Le marché français de l’hospitalité sportive est en pleine expansion, estimé à 650 millions d’euros par an, avec une projection de croissance de 50 % d’ici trois ans. Et si l’hospitalité VIP entrait enfin dans l’ère du digital ?
Olivier Spaeth est le fondateur de Black Seat, une plateforme 100 % digitale dédiée à la vente d’hospitalités VIP dans le sport, la musique et la culture.
Fort de plus de 15 ans d’expérience dans le sport professionnel, il a décidé de créer un nouveau modèle, plus ouvert, plus digitalisé, et mieux adapté aux attentes des entreprises comme des particuliers. Son ambition : moderniser un secteur encore peu transformé numériquement, en apportant simplicité, accessibilité et diversité dans l’offre premium des événements.
À noter : Olivier Spaeth est également le créateur de la newsletter Le Café du Sport Business, le rendez-vous quotidien pour les professionnels, décideurs et passionnés du secteur.
Nous avons échangé avec Olivier Spaeth pour en savoir plus sur l’origine du projet, ses ambitions, sa vision du marché et les prochaines étapes de Black Seat.
Pour commencer, quelle est l’origine du projet Black Seat ? Qu’est-ce qui a donné envie de se lancer dans l’univers des hospitalités premium, et avec quelle ambition en tête ?
Je travaille dans l’univers du sport professionnel depuis plus de 15 ans. La création de Black Seat résulte d’un triple constat. D’abord, la place de la commercialisation des hospitalités dans les clubs, dans les événements est de plus en plus importante sur le plan financier. C’est historique dans le rugby, mais ça se développe aussi bien dans les sports de salle. Et le football, avec les difficultés sur les droits tv, va accélérer. Et certaines études présentent une grosse augmentation encore du marché des hospitalités dans le sport en France.
Ensuite, il n’y a pas eu de transformation digitale dans ce secteur d’activité. Les équipes commerciales ont vu leur outils s’améliorer, avec des CRM, des outils de gestion comme iXpole, de nouveaux outils de présentation. Mais cela n’est pas la révolution qu’ont connu la billetterie ou le merchandising.
Enfin, la clientèle potentielle des hospitalités évolue : les entreprises restent la première cible, mais j’ai la conviction qu’il existe d’autres cibles que les organisateurs ont moins de facilité à aller chercher.
L’ambition est de répondre à ce triple constat en proposant une solution complémentaire de commercialisation de leurs hospitalités, embrassant la révolution numérique et permettant d’élargir les cibles visées.
Qu’est-ce qui semble manquer concrètement dans l’offre VIP proposée sur le marché ?
Je crois que, globalement, l’offre VIP sur le marché est assez complète, même si, je pense, qu’il y a souvent un chaînon manquant entre la billetterie sèche et les offres d’entrée de gamme des hospitalités VIP, avec des tarifs intermédiaires et une offre intermédiaire, comme un espace fermé et réservé, mais avec un bar payant, par exemple.
Black Seat se positionne comme un acteur complémentaire des équipes commerciales, des agences, pour la commercialisation de ces offres VIP.
Le secteur est déjà occupé par plusieurs acteurs bien installés. Qu’est-ce qui permet à Black Seat de se différencier clairement ?
Les deux vraies différences de Black Seat sont, d’abord, de se positionner comme un acteur 100% web : Black Seat ne vendra que des hospitalités VIP sur sa plateforme web, il n’y aura pas de commercial, qui ouvrira son CRM, et passera des coups de fil. La seconde différence est d’être complètement ouvert : Black Seat pourra commercialiser les hospitalités VIP de tous les événements sportifs et culturels se déroulant en France et donc de permettre à nos futurs clients de trouver leur bonheur sur la même plateforme.
Il faudra être au plus proche des attentes des clients, et cela passera par de la diversification, de la personnalisation et de l’innovation.
Quels sont aujourd’hui les types d’événements et d’expériences que l’on retrouve sur Black Seat ?
Pour la phase de lancement, le nombre d’événements est volontairement limité afin de permettre d’affiner au mieux nos process, d’écouter ce que peuvent nous dire les partenaires potentiels, nous proposons déjà de très beaux événements : le Grand Prix de F1 de Monaco, les rencontres des Paris Musketeers, les événements sportifs de l’Arena Futuroscope, les match du FC Grenoble Rugby et même un tournoi de basketball 3×3 à Metz. D’autres suivront très bientôt, durant l’été, ou pour la reprise de la saison. Et, à l’intérieur de ces événements, nous essayons de proposer tout ou partie de l’offre de l’organisateur.
Black Seat propose aussi des concerts et des spectacles en tout genre, de Michel Polnareff à Ed Sheeran, par exemple.
L’offre s’adresse t -elle autant aux entreprises qu’aux particuliers, ou une cible se dégage-t-elle naturellement ?
Black Seat veut s’adresser à tous ceux qui souhaitent acheter des expériences VIP, que ce soient des entreprises ou des particuliers. Historiquement, 99% des hospitalités ont été vendues aux entreprises, donc Black Seat s’adresse forcément aussi à elles. Mais je suis convaincu qu’on peut aller chercher des particuliers qui ont envie de se faire plaisir pour voir un match ou un spectacle sportif dans d’excellentes conditions, ou qui veut l’offrir comme cadeau d’anniversaire, de départ en retraite, etc.
Le produit est perçu comme techniquement innovant, notamment par les organisateurs d’événements.
Côté coulisses, comment se construit la collaboration avec les clubs, les salles, ou encore les organisateurs d’événements ?
Pour la phase de lancement, j’ai volontairement voulu avoir un nombre limité de partenaires, mais qui permet de refléter la diversité de l’offre VIP qui peut exister. On discute avec les organisateurs sur les événements et l’offre qu’ils veulent déployer sur Black Seat, puis le travail de commercialisation se fait de notre côté.
Nous travaillons avec un modèle à la performance, sans risque pour l’organisateur. Black Seat se rémunère uniquement à la commission. À moyen terme, ce modèle pourrait évoluer vers de l’abonnement, du revenu garanti, etc.
En parallèle du développement de l’offre, quelle stratégie avez-vous mise en place pour faire connaître Black Seat ?
Nous sommes un site ecommerce, donc nous mettons progressivement en place une stratégie incluant toutes les mécaniques du marketing digital : référencement naturel, référencement payant, publicité display, emailing, retargeting, affiliation, influence, etc.
Là aussi, à moyen terme, il est possible qu’on utilise des outils de communication plus classique, comme le sponsoring, par exemple.
Quels sont les premiers retours un mois après le lancement ? Et quels seront les principaux indicateurs que vous allez suivre pour évaluer la performance de Black Seat ?
Le lancement de Black Seat a bénéficié d’un bon accueil du marché. Le produit est perçu comme techniquement innovant, notamment par les organisateurs d’événements, les clubs et les salles de spectacle. Ces acteurs apprécient la solution comme un nouveau levier de communication et un complément pertinent à leurs offres d’hospitalités VIP existantes.
Pour évaluer la performance de Black Seat, nous suivrons de près des indicateurs clés tels que le nombre de visites, le taux de transformation, le coût d’acquisition, le panier moyen, le nombre de clients, le taux de marge et le chiffre d’affaires.
Pour 2025, l’objectif est de valider le modèle du côté des acheteurs, en générant du chiffre d’affaires pour nos partenaires.
Quels sont les grands objectifs fixés pour la fin de l’année 2025 ? De nouvelles catégories, de nouveaux marchés, un volume à atteindre ?
Pour 2025, l’objectif est de valider la pertinence du projet : je suis convaincu de son intérêt pour les “vendeurs”, et les contacts que j’ai depuis le lancement me confortent dans cette conviction. Il faut maintenant le valider du côté des acheteurs. En générant du chiffre d’affaires pour nos partenaires.
Cela passera aussi par l’intégration de nouveaux partenaires, de nouveaux événements et de nouvelles offres, dans l’optique de générer suffisamment de volume d’affaires.
Nous souhaitons pouvoir compter sur une vingtaine de partenaires d’ici à la fin de l’année 2025 et un volume d’affaires significatif, même si nous ne cherchons pas la rentabilité dès le lancement.
Et dans un avenir plus proche : quelles sont les prochaines grandes étapes à venir dans les mois qui arrivent ?
Il reste deux partenaires à intégrer complètement pour la phase de lancement : un club de Ligue 1 et un gros événement sportif. Nous ferons aussi évoluer les processus, les échanges et les relations contractuelles entre les partenaires et Black Seat, pour qu’ils soient les plus pertinents possibles.
Enfin, comment perçoit-on l’évolution du marché de l’hospitalité premium dans les années à venir ? De nouvelles attentes du public, une montée en gamme, plus de personnalisation ?
De nombreux clubs connaissent des affluences record, des séries de guichets fermés, etc. S’ils veulent développer leurs revenus, cela passera par le développement de nouvelles offres, dont des offres billetterie améliorée ou des offres VIP plus accessibles.
Je pense qu’on risque aussi d’avoir un éclatement de l’offre pour un même événement : il faudra être au plus proche des attentes des clients, et cela passera par de la diversification, de la personnalisation et de l’innovation. Enfin, je pense que, pour remplir ces espaces VIP, il faudra diversifier les stratégies de commercialisation et utiliser d’autres moyens, comme Black Seat, pour développer son chiffre d’affaires VIP.
Quel est pour vous, personnellement, l’événement le plus marquant auquel vous avez assisté en hospitalité VIP, et pourquoi ?
L’événement qui m’a le plus marqué en hospitalité VIP est sans doute le match de la Coupe du Monde de Rugby 2023 à Marseille, France – Namibie. L’atmosphère exceptionnelle du Vélodrome, combinée à l’expérience VIP a rendu ce moment assez mémorable. Je peux également citer une expérience marquante plus ancienne : un match de baseball au PNC Park en 2001, où j’ai découvert une autre approche de l’hospitalité. Le salon, équipé d’un billard et de jeux, offrait un cadre haut de gamme avec un accès à un restaurant et un bar. Boissons et nourriture étaient à acheter séparément, dans une formule plus « à la carte », mais tout aussi qualitative.
